车在公路上疾驰，薄连明手握方向盘。

      忽然，他的脑海里闪过一个念头：只要稍微打偏一下，便可制造出一场“车祸”，当然他希望车不要损毁得太严重，自己最多受点外伤，刚好让他能躺些时日，喘口气便可……那段时间里，每天紧锣密鼓的谈判极度透支了他，狂躁、抑郁时而侵扰，但他总得在众人面前保持平静和不动声色。

      彼时是2012年的冬天，华星光电作为TCL投产的最大项目正深陷泥淖、危机重重、前路茫茫。TCL主帅李东生希望多年当惯“救火队长”的薄连明能够力挽颓势。薄连明深知其中的难度，所以一开始他是拒绝的，但李东生斩钉截铁说：“非你不可。”

      没有休息，他立即走马上任。第一天，他要面对的却是即将落下的最后一根“稻草”——在人心涣散的同时，150名技术骨干的合同即将到期，如果不能续约，华星光电岌岌可危。

      剩下的时间只有1个半月，TCL上下都在看着他，他的内心也有一个怀疑的声音：难道我做了一个错误的选择？

      逃避的念头不过是一闪而过，薄连明一边克服情绪，一边通过辛苦地谈判让这150人在自愿减薪20%的情况下100%续约。在薄连明的手上，华星光电近3年的财报一年比一年漂亮。

      但如果不是在深圳，或许今天的薄连明，不会成为我们所认识的那个薄连明。

      教书匠“下海”

      薄连明是“偷跑”到深圳的。1993年初，他是西安某高校管理系最年轻的副主任。作为导师带学生来深调研，一个星期后，他让学生回去了，自己留了下来，还给学校写了一封信，告知此事。

      这让校方始料未及，此前的阻挠也未能断了这只孔雀向东南飞的决心。1992年，薄连明曾悄悄应聘上海南一企业的副总经理，正满心欢喜之时，校长刚好去海南公干，遇到该企业的老总，无意中得知薄连明被录用一事，就直接跟对方说“请不予考虑”。“这等于直接抄了我的后路。不过也好在没去成海南，要不然就没有机会来深圳了。”薄连明说。

      1993年春节，通过熟人的牵线，当时正在筹备的深圳航空公司力邀他加入。几天后，他把对方发来的商调函提交给学校，学校不仅不批，连讨论的机会都没有。学校当然是舍不得放走一个人才，更何况当时教学师资青黄不接、整体状况堪忧。

      薄连明去意已决。那一年他30岁，并非不喜欢教学岗位，只是想到去深圳一方面是大势所趋，毕竟那是改革开放的前沿阵地；另一方面，学校的生活太按部就班，创造力受到了约束，年轻人都往东南沿海跑，他也想出去闯一闯，尝试新事物；而且他做的是管理学的教学研究，讲究实践，深知没有亲身体会、单靠空对空是走不远的。

      校方虽然对他的先斩后奏很生气，但缘于惜才，经过研究决定不处分他，还把位置给他留了七八个月，期间时不时动员他一下，期待他能回心转意。

      剑已出鞘的薄连明没有再回头。他在深圳从零开始，默默无闻地做打字员、搬运工、跑报关，有时甚至复印资料到深夜两点。这当然不符合他最先的期待，好歹在学校时是个处级干部，但刚起步的深航还在机场附近的一个居民小区里的仓库办公，人来人往，新人有时一天来十几个，还没有人顾得上他。

      约摸四五个月后，深航筹建完毕，组建公司班子时，发现了默默打杂的薄连明。经过考察，薄连明3天内“连跳三级”，成为助理总经理，相当于副总经理。此后8年的时间里，薄连明与另外两位同时任命的、年纪最轻的助理总经理并称为深航的“三剑客”。在“三剑客”中，由于薄连明是管理学科班出身，公司的战略、组织架构、文化以及激励机制的设计便由他负责。

      “三剑客”年纪相仿，有干劲，敢闯，能折腾。在大航空公司牢牢占据行业话语权之时，深航剑走偏锋，从两架飞机起步，将提升服务质量作为发展根本——首推电话订票、票哥上门服务；在满座率不高的情况下，将座位距离拉开，打造“舒适型经济舱”；还贴合深圳人生活习惯，首创中午时分起飞的“黄金航班”……许多年后，薄连明回忆深航经历时，用“激情燃烧的岁月”来形容。期间，深航曾一度占全民航1/50的资产，盈利却高达全民航的1/5，连续5年在“旅客话民航”的满意度调查中力拔头筹。

      2000年，由于深航的股东和股权结构变动，“三剑客”这一稳定的铁三角最终解散。那一年正是互联网第一波热潮冲顶之际，薄连明决定受邀到TCL筹建信息产业。

      投身IT转战TCL

      回顾到TCL的初心，除了IT热的诱惑，薄连明还有另外的动因：在深航期间除了飞行员和维修工没做过，能干的都干过了，工作顺利，岁月静好，这让他心底产生了“本领恐慌”，感觉到自己的学习能力在下降，想借机跳出“舒适圈”，进入更具有挑战性的行业激活自己的斗志和学习力。

      薄连明想尝试新的东西，虽然当时没有真正懂得什么是IT。TCL给他的头衔是二级集团——信息产业集团的副总经理，负责财务工作。与他在深航当总会计师时管理上百人不同，TCL给他的兵就一人，“是一位老大姐”，连出纳还得去借。更大的落差还在后头——原来在深航的办公室约摸有半个篮球场大，环境舒适；新办公室逼仄得仅能容纳一人一桌，身后想放个柜子都没地儿，客人来了无处可坐，只能站着说话……尽管那一年TCL的销售已超过100亿元，是响当当的“百亿集团”，信息产业集团还是得自力更生，薄连明很快就适应了角色。

      信息产业集团是TCL第一次将触角伸向IT的大动作，一口气开了十几家子公司，涉足电脑硬件、网络入户以及电子商务等领域，却赶了个晚场。在IT泡沫被刺破后，信息产业集团和下属子公司苦苦支撑了一段时间。“现在好几个有名的电子商务平台当时是跟我们在同一起跑线上，商业模式都差不多，人家幸运融到了资就挺了过来，我们只能靠自己注资，用传统企业的现金流来支撑网站的运作，烧钱很厉害，撑不下去是自然的。”回忆时运不济，他不无惋惜。

      到了2002年，由于时任总经理吴士宏身体抱恙加上合同到期，摊子交给了他。此后，伴随员工的纷纷离开，当初组建的IT核心团队就剩下薄连明一人，子公司破产清算的任务自然也就落在了他身上。到了2003年左右，薄连明亲手关了14家企业并遣散员工，只保留了两家具有前景的子公司。其实，当时薄连明本来可以跳槽到待遇更为优厚的企业，甚至回到深航。出于责任感，他最终还留在了TCL。

      看到薄连明已是孑然一人，TCL董事长兼总裁李东生给他3个选择：要么到集团本部当财务部长；要么在存活下来的电脑公司当副总经理；要么到即将准备成立的部品事业本部做上游的关键零件，同时提醒说“目前还有很多不确定性”。

      对于薄连明而言，迎接不确定性是常态。回首到TCL后至今的岁月，他说：“哪里需要我就去哪里，有一段时间频繁轮岗，平均半年就要调一次岗，以至于我已习惯不在办公室放私人物品，调岗通知一下达，拎包就走，第二天就到新岗位就任。”他的“拎包就走”当然包括那一次拥抱新的不确定性。

      鹰的重生

      2004年初，TCL以“蛇吞象”之势，通过跨国并购法国汤姆逊进入欧美市场，首开中国企业兼并重组世界500强企业的先河，不料旋即陷入了自1981年成立以来最严重的财务困境——国际化整合后的协同效应并未如期出现。经历2005年、2006年连续两年的亏损后，2006财年显示亏损已达19亿元，若再算上少数股东权益，亏损超过30亿元，股票被ST。薄连明回忆当年的焦心时说：“作为集团整体上市的企业，TCL如果在2007年不扭亏，将会被勒令退市，很大的可能性就是破产。”

      TCL陷入水深火热之际，不少原先合作良好的商业银行闻风后纷纷停止授信。期间李东生带着薄连明等骨干亲自上门拜访银行高层，亦无济于事，只有个别几家国有银行在关键时还是挺了TCL。

      TCL当然不会坐以待毙。2005年8月，当TCL高层觉察到形势险峻时，开始组织全体干部商讨“国际化后该何去何从”，“我当时是总裁办主任，协助李董主持集团日常事务，因为我是做管理学研究的，就发动大家学习毛泽东的《论持久战》。”受此启发，TCL提出国际化要经过3个阶段：一为扭亏、二为健康、三为成长。

      2006年和2007年是TCL全力扭亏的两年。实际上，2005年TCL的销售规模已达到521亿元，为了追求健康性的经营，保证现金流，主动每年逐步缩减、到2007年已下降至380亿元，“作为企业来讲，每年销售规模的增长是正面现象，反其道行之后，来自社会各方的压力非常大，但当时必须要这样做，好在这关我们挺过来了”。

      在扭亏期间，公众舆论的冷水持续迎头浇来。薄连明记得，从2006年开始，唱衰TCL的不仅是传媒和公众舆论，连商学院都把TCL的国际化划入失败的案例中，业内的研究会上也经常把TCL的国际化战略拿出来“吊打”,“我也有参加一些论坛，也会毫不客气地回击，每次都唇枪舌战”。

      TCL内部亦焦头烂额，有高管出走，也有员工在内部论坛拍砖，有人一写就是上万字篇幅的批评文章。为此，李东生和薄连明还多次召开了接待论坛版主的会议，“我们不断地跟大家平复情绪，解释公司的现状和阐述公司的战略等”。

      为了找出危机的缘由所在，TCL高层亦不断开研讨会。眼见大家七嘴八舌后，仍然莫衷一是，薄连明抛出了自己研究的“钻石模型”——将公司治理分为政治、经济、文化3个方面，“政治即治理结构、权力分配、利益机制；经济包括战略、流程和商业模式；文化为愿景使命、核心价值观、行为规范。一共9要素，成分匹配得好就是珍贵坚硬的‘钻石’，不然就是便宜柔软的‘石墨’”。

      这套“钻石模型”得到了认可，大家在此框架内“剥洋葱”般一个个要素依次分析后，发现国际化战略并没有错，问题反倒为：在公司的政治治理结构和经济战略同步发生变化后，文化却并未随之同步升级。

      梳理企业文化体系势在必行。为此，李东生写了5篇关于“鹰的重生”的系列文章。借此契机，从2006年6月开始，TCL成立了变革领导小组，李东生为组长，下面还有一个变革行动小组，薄连明任组长，开启长达18个月的变革计划，除了坚持上述的缩减经营规模外，变革文化、重整流程、提振全员士气、优化利益分配机制……在2007年第一季度基本上扭亏为盈，到2007年末，TCL一举摘掉了ST的绿帽子。紧接着的2008年金融危机席卷而来时，逐渐恢复元气的TCL顶住了冲击，没有裁掉一人。

      掌舵华星光电

      TCL从2014年起，正式迈入“千亿俱乐部”——去年营业收入1010多亿元，净利润超42亿元；其下属的华星光电营收180亿元，净利润却高达22.6亿元，因连年亮眼的业绩表现，华星光电被称为TCL的“利润奶牛”。薄连明笑称：“有时候公司内部开会，大家喊我‘奶牛哥’。”

      正如文章开头所言，3年前的华星光电的情况却不容乐观。华星光电于2009年底起步，正是全球液晶平板业凄风苦雨之时，TCL集团和深圳市委市政府顶住压力，逆势而上，一期项目投资达245亿元，是深圳建市以来单笔投资最大的工业项目。各方对华星光电的期望都很高。因此，在2012年底已难以支撑的情况下，李东生力排众议让薄连明即刻接手华星光电。

      当时压力有多大？薄连明毫不讳言：“老实说，都快把整个人都逼出了抑郁症。有一个月当中，我的情绪特别低落，觉得‘这活真不是人干的’。我怕我会真的崩溃掉，只能一整天工作十几个小时，不让自己有空闲时间胡思乱想。”

      对于薄连明而言，千辛万苦把骨干团队留下只是其中一步而已。为了触底反弹，薄连明再一次运用了“钻石模型”，从当时的治理结构、公司战略和文化等多方面梳理出问题并一一对症下药，其中包括大手笔对股权进行回购等。崛起的华星光电曾被台湾媒体称为“全球面板获利王”，华星光电的逆袭方式也被业内称为“华星方法”。

      薄连明将华星光电至今走过的6周年分为两段：从建设到投产是从0到1，花了3年时间；此后又用了3年从1到100，增长速度远超同行，“至于什么时候会从100到1000？应该快了，每天都像在打仗一样，相信胜利就在前方”。

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