国际化对TCL来说尚处在探索阶段，目前中国企业国际化真正做得比较成熟的很少，这是我们和欧洲、美国、日本企业的差距。在这个阶段，我特别希望以首批海鹰为代表的海外将士，在TCL未来国际化事业探索当中，能率先在某些领域、区域市场或者国际化商业模式上有所突破。

     国际化成功的企业才能持续发展

     这次海鹰特训营，集团的战略考虑是非常清晰的。中国经济发展到这个阶段，已经有了比较强的经济基础和比较大的市场规模。从未来市场的成长性来讲，海外市场成长机会可能是比国内更大的。比如印度，该国人口已经和中国接近，但它一年彩电的销售量不到1000万台，而中国是5500万台。如果印度彩电消费达到中国的水平，意味着至少翻两番，这就是一个大机会。墨西哥、巴西、俄罗斯，这些市场未来的潜力都是很大的。手机方面，功能机转智能机的换机潮在这些新兴经济体也非常可期。反观国内，今年中国手机、电视和家电的增长都是个位数，有的连1%都不到。

     从企业竞争力提升的角度看，一定要从本土走向海外。世界500强几乎都是全球化经营的，依赖本土很难成为历久弥新的常青树。随着中国经济的的强大，我们也在向全球化的跨国企业这个目标演进。未来在中国企业当中，真正有竞争力、持续发展的伟大企业，一定是那些国际化成功的企业。

     提升国际竞争力必先提升业务团队的国际化能力

      TCL与国际化相关的主要有三个产业群——多媒体、通讯和家电，加上做零部件的华星光电。未来海外销售也主要以这三家公司为支撑。三个企业发展阶段不一样，目前的能力优势也不一样。

     和中国同行比，TCL通讯的国际化程度较高。通讯是TCL所有产业当中海外销售比例最高的，也是海外业务获利能力最强的。过去十年，通讯所有的获利都是来自海外市场，海外销售比例超过85%。今年第三季度TCL手机销量排全球第五。

     通讯海外业务团队的能力也比较强。我们的国际业务团队基础来自11年前并购阿尔卡特时留下来的核心成员。这些年随着海外业务的发展，各个区域市场团队也在不断强化。现在，通讯北美的业务主管由美国同事担任，拉美是拉美同事任主管，中东是埃及的同事。这几年通讯成长迅速，并购之前，阿尔卡特2003年销售数量仅700万台，而去年海外销量是6500万台，增长了近10倍，这些都是团队能力支撑起来的。其他产业要提升国际竞争力，也首先要提升业务团队的国际化能力，特别是业务销售这个团队要最大限度的本地化。因为你在当地拓展业务，有更多的当地同事加入，才能更好地达到效果。成为一个真正的GLOBALIZATION的队伍，这是很重要的。

     通讯的工业能力比较强，这几年通讯产品质量控制得比较好，即使是中低价产品，也能够靠效率、速度、成本控制赚钱。这也是我们与全球主要电信运营商保持良好关系的原因。

     在全球通讯市场当中，运营商渠道和开放渠道呈现一个此消彼长的趋势。接下来，通讯要把开放渠道的能力做起来，把中高端产品的比例提上来，把TCL品牌推出去，把基于移动互联网的新商业生态系统真正搭建起来。

      TCL多媒体与全球标杆相比，效率、速度和成本是有优势的。与中国同行对比，我们国际化布局早，价值链垂直整合能力领先。多媒体的“双+”转型起步早，比通讯以及国内传统彩电厂商都快。在产品竞争力方面我们正建立优势。但我们国际业务团队能力还有提升空间。从全球格局看，彩电的主要对手是韩国，日本企业衰落腾出来的那部分份额，谁的竞争力强，谁就先得。

     家电的国际化以空调为代表，我们的工业能力持续提升，成长性好，制造环节质量可靠，成本效率领先，有相对稳定的大客户资源。今年空调业务海外表现优于国内。但智能制造进展还要加快，TCL品牌占比也有提升空间。

     总的来说，TCL集团国际化布局较早，拥有通讯、多媒体、家电等多元的国际化产业结构，我们建立起了相当的工业能力和综合技术能力。我们的目标是在产品技术上达到或接近全球领先企业水平，从而推动品牌力的提升。十多年以前，三星的彩电手机价格在市场上比索尼便宜15%左右是很正常的。而现在，三星在全球市场彩电价格比日系品牌要高，手机也是一样。只要敢于突破自我，我相信TCL也一样能逆袭。

     在主要海外市场建立起竞争优势

     年初我们提出“双轮驱动”，最近在做3053战略时我特别强调，要切实提升四项核心能力，即工业能力、产品技术能力、品牌渠道能力和“互联网+”的能力，它们是构成企业竞争力的基础。集团在制定3053战略规划时，围绕这四项能力成立了四个工作小组，把主要产业的相关主管集中起来，讨论未来三五年我们怎么在这四项核心能力方面取得扎实的进展。

     全世界经济增长低迷、汇率波动、制造成本上升等都是我们企业发展的威胁，还有一点是国内（全球）产能过剩，它直接导致了工业能力不值钱，中国企业不能再靠效率、速度、成本控制来取得优势，而只能靠创新能力，靠建立新的商业模式。实践证明，过去几年能够快速发展的公司，创新能力都是很强的。这一块我们必须要有突破。相当一段时间以内，中低端产品都是我们安身立命之本，但我们一定不能甘于这个现状，一定要努力往高端走。

      “双+”转型战略在国内建立优势的情况下，要在海外具备条件的市场落地。

     过去几年我们一直持续在全球提升品牌力，今后要更系统地推动这项工作。在海外我们要“三军”（多媒体、通讯、家电）联动，鼓励各个产业把资源集中起来，发挥集团军作战的优势。这次多媒体欧洲业务重组，通讯会深度介入，提供帮助。通讯在欧洲零售市场，将会快速导入TCL品牌，这样在开放市场，TCL手机就能和彩电互动，客户就可能同时卖TCL的彩电、手机和家电。多媒体在东南亚、欧洲波兰、北美墨西哥都有工厂，未来在新兴市场彩电有了突破，也能够带动其他家电业务发展。

     我们的经营管理也要更上一个水平。以前我们做经营规划往往流于粗放，未来应该考虑得更长远。对3053的战略制定，我要求各个企业以终为始，用三年以后必须达到的目标来倒推这三年甚至五年的举措。国际化战略不能做到哪算哪，一定要有长远的规划，在主要的市场扎下根来，包括：把工业能力扎下来，从产品技术力上给予支撑，建立和培养当地业务和经营团队。

     在主要的海外市场建立起竞争优势，不但能在当地获得好的经营业绩和影响力，也能提升整个企业的形象，这是我一直以来都想达到的目标。

     用闭环的思维方式做决策

     通常对海外业务管理者有三大能力要求，分别是领导力、组织能力和决策能力。我想重点分享一下决策能力。决策能力就是管理者对企业经营管理大大小小问题进行分析并做出决策的能力，主要体现管理者的业务素质。

     作为一个管理者，在宏观上必须审时度势，把握产业趋势和市场需求；微观上，要善于分析，结合具体情况做出正确判断。每一项工作都要有一个商业决策的闭环。集团很多高管说我记性好，对数字记得清楚。其实我记性真不好，只是我的思维是有逻辑的，按照一定商业逻辑去考虑事情，就能让你全面熟悉掌握局面，而不只是记住一两个数据。大事小情，多用闭环的思维方式想几遍，这样在决策的时候，就不容易犯大的错误。

     要达到战略目标必须持续努力。国际化是一个长期战略，这项工作一定要投入很大资源，很多工作都要持之以恒地推动。海鹰特训营第一期训练已经过半，TCL的国际化征程，你们先锋部队担着一份特殊的责任。我期待未来若干年后，你们中能成长出一批在不同国家挑起大梁、担起重任的业务领导人。（本文为李东生在首批TCL海鹰奔赴一线实习前作的讲话）

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