10月30日，TCL集团公司董事长、中欧CEO班校友李东生先生以委员身份出席了一年一度的中欧国际工商学院国际顾问委员会。在为中欧发展献计献策之余，李东生接受了小欧及《东方早报》记者的专访。李东生在采访中谈到TCL从电视接收机向多媒体智能终端的转型经验，并讲述了TCL借助海外市场将业务做大做强的历程。

      ▲李东生专访：TCL的国际化之路

      1、国际化是中国企业的必然选择

      Q：现在很多中国企业都有“走出去”的愿望和需求，作为中国企业中比较早就经历过跨国并购的公司，TCL有什么值得学习的经验教训？

      A：TCL最早的海外收购是2004年对汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务的收购。这两个大的跨国并购在接下来的两三年里带给我们很大的压力和挑战，使我们蒙受了较大的损失。现在回想起来，之所以没有按照预期目标很快达成，主要有几个原因：

      一是对跨国并购的困难认识、准备不足：在并购之前，我们这两个业务在国内一直表现不错，有很强的竞争力。但是我们过高估计了跨国并购的协同效应，对困难估计不足，导致发生了很多没有预料到的问题，使得预先准备的力量，包括管理、资金等方面的准备都显得不足。

      第二个原因是客观的，并购之际的彩电行业正在经历一场大的转型。CRT（阴极射线管）业务快速地向平板业务转型，LCD电视取代显像管电视。我们在并购之前没有估计到转变发生得那么快,汤姆逊彩电业务的价值基本都在CRT业务方面，它在平板业务方面没有什么积累。另外，整个平板业务的市场模式和CRT完全不一样。所以，产品技术的快速迭代在并购过程中会增加并购的风险和管理难度。

      Q：TCL现在的利润基本都来自海外，可以讲讲是如何成功的吗？

      A：在渡过了初期整合的困难期之后，我们充分利用了并购标的公司在海外的品牌渠道和产品技术资源，才逐步恢复了TCL的海外业务竞争力。这当中比较成功的是我们的手机业务，并购之前，阿尔卡特的手机业务主要是在欧洲，后来我们把业务扩展到拉美和北美。现在，我们已经在欧洲和美洲建立起比较好的竞争优势。

      去年TCL的手机销量达到了7300万台，其中85%来自海外市场，跨国并购给我们带来了很大的市场增量，使我们能在过去近10年中，在全球移动通讯产业的整合发展中，能够依托海外业务的支持，保证业务健康成长。所以说，中国企业未来增长潜力最大的还是在海外市场。这几年来，我们可以看到中国国内几乎所有的家电产品的需求增长都在明显降低，企业未来要持续发展，最大的空间还是在海外。

      另外，跨国并购也让我们在早期比较快地形成全球规模，在产业链的整合和投入方面有更大的底气。海外并购使我们从单纯的产品公司往更高更深的产业链发展，往资金、技术密集的环节发展。同时，面对全球化市场竞争，也加快了我们本身的产品技术和质量的提高，现在TCL在中国发明专利的申请量上排在第三位，这是我们10年前没有想到的。

      Q：作为国内全球化的先行者，TCL有哪些经验可以分享？

      A：国际化是中国企业未来发展的必然选择，如果想要自己的企业更有竞争力和发展前途，一定要在企业发展中及早考虑全球化战略。

      国际化是比较艰难的，需要长期努力，不能期望一项业务战略一蹴而就，要做好足够的准备，对整个国际战略可能遇到的风险要做更透彻的分析。

      第三，国际化是必然的选择，但不代表并购是必然选择。所以，是用并购或者其他的方式，每个企业都要根据自身情况做出相应的选择。无论怎样选择，并购都是挑战比较大的。

      Q：什么样的并购模式对中国企业来说是最好的？

      A：不存在最好的模式，并购模式的选择取决于企业自身的能力和业务战略，以及并购标的与业务战略的匹配程度。所以，不可能有一个适用于所有并购情况的方程式。

      至于TCL的并购方式，我们用过业务拓展的方式，也用过打阵地战的方式。在国际化市场战略中，应根据不同的区域市场选用不同的方式。譬如说，我们全球化战略的下一个市场目标是新兴国家，比如印度、俄罗斯、非洲、巴西这些大的新兴经济体，这些国家和地区的潜在市场需求是最大的。

      这次的海外发展，一方面我们想在当地建立自己的工业能力，因为这些国家税收比较高，一定要建立自己的工业能力才能真正培育自己的竞争力。第二个方面，我们要在当地积极寻找合作伙伴，这和当年的并购有点不一样，我们希望这些合作伙伴能和我们长期一起经营。因为这些新兴经济体的法律法规还不完善，当地的文化和社会制度都有很重的地方烙印，若是有当地的合作伙伴，可以规避一些风险。

      2、TCL以前卖产品，现在卖产品+服务

      Q：电视行业受互联网的冲击较大，但视频网站也没有赚到钱，如何看这个行业现象？

      A：行业处于转型期，传统电视产业必须要适应这种变化，去年我们提出转型战略，产品要变成智能的多媒体终端，不只是电视接收机，多媒体智能终端可以开拓很多新应用；另外就是产品+服务，原来我们产品卖给消费者工作就结束，现在是服务工作的开始，我们搭建了一些智能电视、智能手机的应用服务平台。我们做统一的操作系统，做内容整合。

      Q：TCL智能电视现在的装机量、活跃量大概是多少？

      A：李东生：我们支持的智能电视激活的用户量有1000多万，其中活跃用户近700万，当中大概60%是TCL的终端产品，另外40%是非TCL终端的。

      Q：主管部门对行业管控得非常严格，对行业有什么影响？

      A：提供电视内容必须是有资质的机构，我们的合作伙伴都是有资质的，我们也不去做内容，关键也在这里。管理层不让智能电视变成电脑，完全变成网络电视就没法管理内容，可能是智能电视的发展不能对广播电视频道的冲击太大吧。我们做产品，用户看什么内容，是用户在选，我们左右不了，只能够让用户体验更好的产品。

      Q：目前广播电视的盈利还是靠广告，有没有其他盈利途径？

      A：我们和内容提供商有分成合作，如果节目是免费但通过广告来获益，广告费我们也有分成，如果应用是收费的，没广告，当用户选这个项目，那这个收入我们也给有一定比例的分成。电视机也可以做游戏，很多游戏都是收费的。现在我们和内容商合作，推出家庭影院服务。一些还在院线上映的电影，可以在家里收看，影片发行方认可我们的技术，能保证用户只看不能录，这就等于把一个票房放到家里去了，这部分客户是增量客户，有些人由于各种原因不去电影院看电影，像我这样的人基本上不会去电影院看电影，以前看电影买光盘回家看，现在可以只比影院落后几天就能看到新电影。这部分不怎么去电影院的客户有一部分人的消费能力还挺高的。

      Q：电视销售商硬件不赚钱，靠内容收费赚钱靠谱吗？

      A：我觉得比较难，电视硬件产品成本较高，不是机顶盒，机顶盒也许通过一两年的服务费加上利润收回来，但电视机不一样，比较难。电视是家里核心电器产品，它的质量、外观、感觉都很重要的，如果为了节省成本做得比较粗糙，或者质量不够好，恐怕便宜也不一定愿意要，所以这种模式我不觉得是能够走得持久的。

      Q：现在电视机价格你觉得正常吗？

      A：现在价格确实偏低，中国电视机的价格比大部分国家都要卖得低，要比欧洲市场的售价大概低15%到20%。

      3最难的转型是固有思维和观念的转变

      Q：老牌明星企业转型最难的是什么？

      A：怎么突破你自己固有的思维和观念，商学院都这样讲，但真正要做到挺不容易，人总是被原来的观念束缚，特别是一些成功经验所束缚，企业转型不是少数人，领导人转变了就行的，而是要整个团队转型；第二，转型需要搭建新能力，要有一个学习的能力，要吸收新元素。

      Q：像你这样层级的企业家怎么样去学习新东西？

      A：人不可能万能，企业到了一定的规模，更多是要靠一个体制，一个制度，要靠合理的授权和相应的考核监管，在这种阶段企业的领导人，大部分的经营决策都不是你做的，你要靠不同的专业团队他们来做出相关的经营决策。

      4、中国经济还未见底

      Q：今年的经济形势相比2009年，是更差吗？

      A：现在感觉比2009年的压力还大，2009年是出口受影响，对国内的市场影响是不大的，今年感觉是国内、国外两个市场都不好。电视产品国内市场今年需求增长非常少，有些统计甚至是负增长。另外多年发展之后，我们工业能力过剩，矛盾非常尖锐，大部分的工业领域都有产能过剩的问题，理论上讲产能过剩是可以通过多出口，或者是业务国际化来降，但海外市场又不好，出口也不那么容易。这一轮经济危机全球化的步伐是在放缓的，各个国家或者区域经济体的贸易壁垒不但没有取消，而且是在强化的，所以目前对中国企业来讲还是挺有挑战的。

      Q：你觉得现在经济见底了吗？

      A：我认为还没见底。中国受全球经济的影响，还不完全是中国自身的问题，还要看全球经济的情况。

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