2015年9月28日，TCL集团34周年生日之际，TCL大学正式挂牌成立，TCL集团迈出了生态圈战略布局的重要一步。

      TCL集团先后经历了市场化转型、国际化转型，而今正经历着“产品+服务”、“智能+互联网” 的“双+” 战略转型。转型中的TCL需构建生态圈内的领导地位和差异化优势，尤其需关注新型人才的培养、品牌形象的建立和实现资源的有效整合，挂牌成立的企业大学将成为是增强自身实力、融合资源与汇聚新型人才的有效平台与载体。

      1、TCL大学建设正当时

      千亿之后再起步，人才需要跟上业务脚步。2014年，TCL营业利润达到1010.29亿元，成功迈入千亿集团。如此庞大的多产业集团，将面临组织与人才的全新挑战。

      战略转型对人员能力提出新的要求。“产品+服务”、“智能+互联网”的“双+” 战略转型新商业模式，对人才队伍和组织能力提出了新的调整，需要快速适应公司与行业的发展，转变心态、思维、视野与能力。

      为业务发展机会做好人才准备。面对未来业务发展，TCL集团关注两类人才群体：一类是新型业务人才，另一类是高管人才，即现有各产业的CEO后备。人才储备刻不容缓。

      让年轻人出头，加速人才成长。年轻人是互联网时代的代表，企业将致力于打造为他们提供实现自身价值的平台，激发他们的创造力，让真正有才能的年轻人才通过系统培养脱颖而出。

      协调各产业培训资源，提高培训聚合效应。集团原TCL领导力学院具有十年的价值积累，积累了健全的人才培养体系与丰富的项目实践经验。建立企业大学将进一步对体系化、模块化整合培养资源，促进各类各板块人员的相互融合，获得聚合效应。

      培训价值外延，通过培训增强客户粘性。TCL大学准备阶段，将积极整合内外部资源优势，根据需求形成开放型团队，推动优质课程走出企业，面向市场，与未来潜在客户建立紧密的联系，实现从聚焦组织内部到服务生态圈的转变。

      2、TCL大学筹建的基础

      2.1独具特色的“鹰系”人才培养模式。

TCL人才发展蓝图

      TCL领导力开发学院用十年的时间打造分层分类的全方位鹰系人才培养项目体系。高潜人才培养线突出“变”，着力培养集团明日之星和中高层骨干；鹰系培养线突出“拓”，核心在于培养入职大学生和在岗绩优员工；新任管理者培养线突出“适”，核心在于加速新任管理者快速适应岗位。

      2.2从支持业务角度出发，助力战略目标达成。

      围绕集团“双+”战略转型和多产业增长需求，学院不断创新丰富培训形式，拓展学院功能，牵头推动多媒体销傲江湖微信学习平台建立，直面一线7000+销售代表，提高零售力；建立业统天下学习平台，进行统合业务培训，提升业务员服务客户能力；创建客户学院共同社，创新客户关系管理，增强客户粘性，与客户共享、共创、共赢、共融，建立企业持久竞争力。

      图1 销傲江湖页面图2 业统天下页面

      图3 客户学院共同社现场

      2.3强化企业文化，增强企业凝聚力

      图4 鹰系工程

      图5 企业文化

      图6 雏鹰动力营&入职盛典现场

      鹰系工程

      TCL大学积极落地“鹰”的精神，促使员工不断实现自我超越、打破部门间壁垒，增强企业间的互动与协同。

      企业文化落地

      TCL大学秉承着重塑、传播企业文化的使命，增强高管共同体验、形成TCL共同语言和行为准则，践行核心理念，成就企业梦想，促进企业文化在集团内部落地、生根、发芽。

      雏鹰动力营&入职盛典

      入职盛典让新进人才感受TCL文化氛围，传承TCL核心理念，完成从学生到职业人的转变；雏鹰动力营激发新生代内驱力，延续TCL成功DNA。

      2.4企业大学建设蔚然成风

      新时代背景下，商业环境和员工群体的变化，必然要求企业重新定义人才培养的价值。中国企业500强中，约60%成立了企业大学，有数据表明，中国企业大学数量已超2000所。

      战略要求和组织转型需要一个新的人才培养平台，十年领导力学院基础及千亿集团创建企业大学的外部环境使TCL有能力去创建这样一个平台，TCL集团内外部环境都具备了成立TCL大学的条件。

      3、TCL大学怎么做

      3.1TCL大学目标

      TCL领导力学院升级转型为企业大学以后，在原TCL领导力学院的基础上，重新定位企业大学的价值贡献和运营模式。

      价值贡献：

      承接战略。采用企业发展战略+人力资源战略相结合模式，共同指导企业大学人才发展战略。

      贴近业务。TCL管理智慧与业务最佳实践相结合，提升企业运营&管理能力和业务技能。

      传承文化。将TCL核心理念转化为奋斗与当责、变革管理、创意创新及团队合作的行为及能力。

      运营模式：

      体系打通，资源统筹。将单一培训方式升级为以OD+轮岗/见习为主的多重培养模式，把分散的课程培养体系升级为以大学和产院共同协同的系统化培训体系，从以成本为中心升级为以价值贡献+提升品牌为中心。

      创新培训培养方式。由原来的只关注技能培训升级为训战相结合的培养模式，从混合式学习升级到学员自组织学习，充分利用内外部优质资源，形成经典产品项目，实现为企业长期储备人才的目标。

      3.2TCL大学组织架构

      李东生亲任TCL大学校长。大学主要由2大职能机构和5大培训学院构成。

      图7 TCL大学组织架构图

      2大职能机构：TCL大学校董会和 TCL大学委员会（校委会），成员主要由集团高层和外聘专家组成，共同负责管理大学运转。校董会成员内部为：TCL集团董事长李东生，集团董事长特别顾问吴士宏，集团总裁、多媒体CEO薄连明，集团CFO黄旭斌，集团副总裁、多媒体CHO许芳；外部专家董事为：新希望六和联席董事长兼首席执行官陈春花，安永组织转型与人力资本咨询大中华区业务领导合伙人郭凯。

      5大培训学院：领导力学院，专业学院，国际学院，客户学院，华星学院，分别由集团高层担任各院院长。

      领导力学院（原TCL集团领导力开发学院）。领导力学院主要职责是不断精进“鹰系”人才培养工程，打造具有TCL特色的领导力发展模式；规划、设计、组织与实施领导力项目；承担战略转型所需的定制化培养项目；输出产业关键人群的培养标准及方案；转化落地企业核心理念；提升领导岗位胜任力。

      专业学院。专业学院主要职责在于对专业人才培养项目规划与设计、组织与实施；对专业最佳实践进行提炼及案例、课程进行开发；与各产业学院共同打造“产销人发财”等专业系列课程；对教练技术、教练体系的构建及教练式领导力的培养与建立；以消费者洞察为驱动的用户体验能力培养与提升。

      国际学院。国际学院主要职责侧重于实施海外人才培养，打造国际化人才培养体系；主责国际化人才培养项目规划与设计、课程开发与实施。

      客户学院。客户学院成立定位是为产业、企业提供培训及培养相关咨询；为TCL客户提供培训服务，建立内外部沟通学习交流平台，为TCL客户创造价值，深化TCL产业生态体系的价值。

      华星学院。华星学院主要侧重点是参与TCL大学建设工作，聚焦华星各级专业、技术人才培养，中基层管理人员通用管理能力提升，以及全员通用基础能力提升。

      TCL大学的成立，不仅是公司过千亿规模与实力的有力证明，更是追逐更高梦想，不断超越自我的雄心。

      大鹏一日同风起，扶摇直上九万里！

      献给TCL34周年生日的厚礼，

      TCL大学，与你，一路同行！